Nuestra NEBRIJA 28 - Enero 2019

10 ¿Cuál es el objetivo principal de la convención anual del Consejo de Dirección que este año tuvo lugar en Atienza? Atienza es el momento en el que los responsables de la Univer- sidad nos reunimos para tratar las cuestiones que nos preocu- pan. Para determinar los temas que se van a tratar, se pregun- ta a todos los participantes y, dependiendo del resultado, se eligen aquellos que más afec- tan a la vida de la Universidad Nebrija. Hay una agenda bas- tante estricta y una lista de de- beres que nos ponemos todos. Es una reunión de trabajo en la que no hay galones. ¿Diría que hay verdadera libertad para exponer cosas incómodas? Sí, la gente habla de todo. Y creo que lo habla con la liber- tad que tiene que haber en una universidad. Una universidad no puede ser un sitio donde haya restricciones o censuras. Al contrario. Hay una parte fundamental que tiene que ver con la pri- mera persona del plural. Las universidades españolas están acostumbradas a un liderazgo bastante mesiánico, donde hay un dueño o un rector que, pese a que tiene que satisfacer, en el caso de las públicas, a una serie de stakeholders que son los que le han elevado al pues- to, al final acaba imponiendo su criterio. Si a mí me dicen los de- canos que una medida en con- creto va a favorecer el método docente de la Universidad, tengo que estar muy en contra para negarme a aplicarla sim- plemente porque yo no estoy de acuerdo. Lo que hago es decir, “me parece muy bien”, y a partir de entonces monitorizo con el rector los resultados. Se habla de todo. ¿Y luego? ¿Hemos escuchado? ¿La Universidad va a implementar medidas para atajar las fuentes de preocupación? Por eso decía lo de los debe- res. Se habla de todo y se ela- bora un pequeño informe sobre cada una de las ponencias que se exponen. A resultas de ese informe hay una serie de debe- res para cada uno de nosotros en relación a cada uno de los temas que se tocan. Y esos deberes tienen asociados una cuestión concreta, una fecha lí- mite y un responsable. De esta forma, los temas que más pre- ocupan a la Universidad son debatidos y tienen una llamada a la acción inmediata. Debería haber una mejora, puesto que hemos participado todos tan- to en la discusión como en la generación de las soluciones para los problemas planteados. Los resultados de la Universidad son muy positivos en lo que respecta al número de alumnos, al número de titulaciones, al número de trabajadores… No obstante, uno de los temas que se trató en Atienza es cómo mejorar el clima laboral. Nos tenemos que dar cuenta todos de que la Nebrija es una historia de éxito. Yo he estado en empresas en las que des- pués de multiplicar por 100 la facturación, literalmente, ve- nía el accionista y decía: "Ya no quiero que crezcáis más. A partir de ahora las mejoras vendrán por la vía de reducir costes”. Eso es una situación terrible. Porque reducir costes supone no contratar gente, no subir salarios, no crecer, em- peorar la situación de trabajo… Nosotros estamos en una uni- versidad que ha elevado en un 250% el gasto en recursos humanos en los últimos cinco años, que ha multiplicado por 2 el número de empleados. Solo estos dos números explican que el salario medio haya subi- do drásticamente. Eso significa que la gente gana más y que el perfil de los empleados ha subido. ¿Cuánto ha subido el salario medio? Un 25,5% entre el 2015 y el 2018. Es una historia de éxito en tér- minos de alumnos, de créditos, de doctorados, de investiga- ción, de número de doctores… Yo me siento profundamente orgulloso. Y creo que una gran mayoría de los que estamos trabajando en Nebrija nos sen- timos orgullosos. Esto tiene que implicar que la gente esté más contenta. Y no creo que la úni- ca labor del jefe sea que los empleados sean felices, pero, desde luego, es una de las más importantes. Este objetivo de que el clima laboral sea óptimo es muy difícil cuando la situa- “ S e habla de todo . E s una reunión de trabajo en la que no hay galones ” Entrevista