Nuestra NEBRIJA 32 - enero 2020

55 Otro dato que destaca el in- forme es que el 80% de las empresas cuenta con meca- nismos para detectar empren- dedores y el 75% propone, de forma guiada, retos orientados al emprendimiento corporativo alineado con las tendencias del sector, cambios disruptivos o generación de nuevas opor- tunidades de negocio. Estos datos deberían hacer creer que el intraemprendi- miento está presente en las empresas españolas con cier- to éxito, pero nada más lejos de la realidad. Si intentamos medir el éxito de estos progra- mas, solo el 15% de las em- presas tienen políticas de re- tribución a los emprendedores corporativos y como resultado, se calcula que solamente hay un 2% de intraemprendedores en el tejido empresarial espa- ñol, uno de los más bajos de la Unión Europea. ¿Y esto por qué? Si volvemos a la definición de “intraem- prendedor” de Gifford Pinchot menciona que dicha actividad emprendedora debe estar “bajo el respaldo de la empre- sa”. Este respaldo no puede estar basado únicamente en la creación de programas, sino en aceptar que la propia em- presa tiene que ser más ágil, más creativa, más dispuesta a abrazar este emprendimiento. Ahora, cada vez más, se cap- ta talento emprendedor en las empresas, pero cuando estos nuevos empleados quieren proponer una forma diferente de hacer las cosas, deben en- contrar la manera de que entre por el canal corporativo de au- torizaciones, protocolos, proce- sos, metodologías que ayudan a estandarizar y gestionar una empresa. Suelen ser personas que no aceptan el status-quo , la burocracia. Son más flexibles y agiles, valoran más los actos que las medallas y no perciben el cambio como algo negativo, ya que se han criado en él. Las empresas que sepan de- tectar a estos empleados, de forma que puedan aprender de ellos, facilitar nuevas for- mas de apoyarlos y mantener su motivación, tendrán el mejor caldo de cultivo para fomentar la innovación interna a través del intraemprendimiento. Por otro lado, el emprendi- miento dentro de una empre- sa genera fricción y es difícil de gestionar. Para mi, esa es una de las claves del por qué no prospera más. Porque hay que formar a los gestores de personas en cómo administrar ese tipo de iniciativas volunta- rias y espontáneas dentro de una empresa. Se trata de un cambio obliga- do de mentalidad que es nuevo para la gran mayoría de las em- presas y puede afectar directa- mente a la cultura empresarial. Esta evolución y aprendizaje lleva su tiempo y es posible que sea necesario contar con un apoyo externo que ayude a la formación y a la detección de los procesos que generan ma- yor fricción. Por eso, cada vez más, gran- des empresas crean competi- ciones de startups asociadas a su área de negocio, para atraer empresas emergentes que les ayuden a dinamizar y a apren- der cómo se pueden hacer las cosas “de una forma diferente”. No podemos plantear alegre- mente que la mejor forma de generar innovación en nuestra empresa es fijarnos en cómo las grandes empresas del es- tilo de Google, Apple, Face- book o Amazon promueven el que sus empleados puedan, si así lo desean, dedicarle hasta un 20% de su jornada laboral a proyectos propios, y creer que podemos replicarlo en nuestras organizaciones. Esas grandes empresas nacieron del emprendimiento y lo llevan en su ADN. Si las corporaciones solo se li- mitan a pilotar proyectos de in- traemprendimiento “a su ritmo” y sin evolucionar a una mentali- dad emprendedora, el impacto de dichas iniciativas será muy bajo, y las ideas de los emplea- dos nunca se implantarán, lo que puede generar el efecto contrario en las políticas de re- tención de talento. L a mayoría de empresas admiten valorar el espíritu emprendedor como factor clave en sus procesos de selección P ara fomentar este intraemprendimiento la empresa tiene que ser más ágil , más creativa