Nuestra NEBRIJA 40 - Enero 2022

tan de tener mucha experiencia, “quince años de je- fe”¡cuidado!”, cuando lo que han tenido en realidad es un año de experiencia repetido quince veces. La única manera de producir avances signifi- cativos en el aprendizaje es pararse a reflexionar, mediante autocrítica, pero también con feedback de otros que enriquecen nuestro punto de vista. No siempre somos los mejores jueces de nosotros mismos. Hemos de estar abiertos a que alguien nos señale puntos ciegos , siguiendo el modelo de la ven- tana de Johari. Lo que otros saben de nosotros que nosotros desconocemos o no aceptamos de noso- tros mismos. Tanto en negativo, -“creo que escucho bien, cuando la mayoría de los demás piensan lo contrario”-, como en positivo -“creo no soy creativo, cuando los demás insisten en lo contrario”-. El arte del feedback y el feed-forward Organizaciones con prácticas de gestión de ta- lento avanzadas están invirtiendo el enfoque de desarrollo profesional apelando al modelo 70-20- 10. Donde el 70 refleja la porción de actividades de desarrollo que quieren que se dedique a aprender haciendo, el 20 a aprender con otros y el 10 a través de formación estructurada, por simplificar. En esta línea, están poniendo el acento en el “arte” de dar feedbak sobre el desempeño, la experiencia, para sacar el mayor provecho y proyectar ese aprendizaje para el éxito futuro ( feed-forward , según Marsha- ll Goldsmith). En esta línea, acometen iniciativas de desarrollo de líderes, trabajo en equipo, mejora de las relaciones interpersonales y, en suma, crean organizaciones que aprenden ( learning organiza- tions , según Peter Senge). En realidad, ¿no debería la universidad ser mo- delo de organización que aprende? En este sentido, podríamos fijarnos en cómo las organizaciones es- tán mutando sus sistemas de gestión de evaluación anual de desempeño individual hacia sistemas que fomentan conversaciones de feedback continuo so- bre el desempeño a lo largo del año (Deloitte, Mi- crosoft, Google, Intel). Por ejemplo, propiciar ma- yores oportunidades de encuentros entre profesores y alumnos durante la asignatura para reflexionar sobre los progresos de aprendizaje y de feedback continuo sobre las actividades y tareas, además de la obligada calificación académica final, ordinaria o extraordinaria, donde ya hay poco margen para ajustes por parte del alumno. Dominar el arte del feedback no es fácil, aunque hay algunas reglas básicas que ayudan, como por ejemplo que sea inmediato en el tiempo, equilibra- do, específico, en privado si es negativo, el modelo SBI ( Situation, Behavior, Impact ), el enfoque radi- cal candor de Kim Scott, etc. Pero desde luego el avance se vuelve más notable cuando se cambia la mentalidad acerca del valor del feedback , superan- do los pensamientos automáticos envueltos en la incomodidad de recibir crítica constructiva hasta llegar a agradecerlo como un regalo. Para ello, nada mejor que antes que aprender las técnicas para dar feedback , se pase por las de “solicitar y recibir fee- dback ”. Se entiende así que es una avenida de do- ble dirección, un diálogo de apoyo profesor-alum- no o responsable jerárquico-colaborador, donde la reflexión sobre la experiencia se convierte en un espacio de aprendizaje mutuo altamente fructífe- ro. Como escuché el otro día a un directivo de BP: “Quien se lanza a dar feedback recibe a su vez fee- dback como líder a través de las reacciones de sus colaboradores”. Da que pensar. Las cinco prioridades en gestión de personas para el 2022 ¿Por qué tanto énfasis en este matiz tan parti- cular de las relaciones de aprendizaje en el ámbito académico, y de desempeño o desarrollo en el pro- fesional? Recientemente, la consultora Gartner ha publicado un informe revelador donde destaca las cinco prioridades de los líderes de recursos huma- nos para 2022 a nivel mundial (estudio con n=572, 60 países, multisectorial): 1. Construir habilidades y competencias críticas, 2. Diseño organizativo y ges- tión del cambio, 3. Banco de liderazgo actual y futu- ro. 4. El futuro del trabajo y 5. Diversidad, equidad e inclusión. Áreas de atención en un contexto organi- zacional de mejora de la excelencia operativa, trans- formación y crecimiento de negocio. Obviamente, la ejecución excelente de estas prioridades de ne- gocio depende ineludiblemente de las personas. La- mentablemente, el análisis de cada una de estas áreas sobrepasaría las pretensiones de este escrito. Pero queda claro que las tres primeras prioridades están conectadas con el poder de la reflexión en el aprendi- zaje, el asunto que nos toca. Tam- bién indirectamente la cuarta, el ‘futuro del trabajo’, que el informe Aprender reflexionando ( learning by thinking ) es tan importante como aprender haciendo ARTÍCULO 38 Nuestra Nebrija